- Szefie, dlaczego się nie szkolisz?
- Bo zapierdziel taki, że nie ma kiedy taczek naładować.
Ostatnio uczestniczyłam w kilku spotkaniach konferencyjno – szkoleniowo –warsztatowych, na których bardzo wyraźnie wybrzmiewa fakt, że kadra kierownicza to wielcy nieobecni takich spotkań. O ironio, wybrzmiewa to bardzo znamiennie, bo przecież w nieobecności rzeczonych wielkich. Na początku ukłonię się nisko tym zarządzającym, którzy jednak uczestniczą, żeby nie było niesprawiedliwej generalizacji. A teraz do rzeczy.
Stwierdzanie omawianego faktu wywołuje kiwanie głowami i poczucie frustracji w szkolących się pracownikach, chcących zaproponować korzystne dla swoich organizacji zmiany. Dlaczego? Ponieważ na szkoleniu, przygotowanym dla pracowników zatrudnionych w danej organizacji na różnych szczeblach, przekazywana jest wiedza, którą warto usłyszeć jednocześnie i zadać pytania odnoszące się do specyfiki danej pracy. Ba, często można przećwiczyć ją na bieżąco w formie warsztatowej, sprzyjającej wymianie doświadczeń i poszerzeniu horyzontów. Tymczasem szefów nie ma, co świadczy o ich podejściu do rozwoju własnego, firmy i pracowników. Bo pomnik nie należy się już tylko za to, że „przecież pozwalam pracownikom się szkolić, nawet im za te szkolenia płacę”. Naprawdę źle się dzieje, jeżeli po takim szkoleniu pracownik niezostanie wysłuchany, bo: szef nie ma czasu / szef boi się, że wyjdzie jego niekompetencja – brak wiedzy o omawianym temacie, bo przecież latami pędzi i uczy się czegokolwiek tylko po łebkach /szef nie uczący się boi się nowego, bo beton jest stabilny, więc róbmy tak „jak się zawsze robiło” (niepotrzebne skreślić). Dr Asia Podgórska w książce „Tak działa mózg. Jak mądrze dbać o jego funkcjonowanie” wskazuje aktywność intelektualną jako jeden z czynników wpływających na neuroplastyczność i neurogenezę. „(...) nie uczysz się – zabijasz neurony (ważny jest pewien stopień trudności, mobilizowanie poznawcze i związana z tym koncentracja).”
Inny problem to negujące podejście do szkoleń w ogóle. Zwłaszcza w obszarze umiejętności osobistych i biznesowych. No bo po co? A co ja z tego będę miał, że pracownicy pójdą na szkolenie? Uwypuklam pewną arogancję, bo ją obserwuję... Niedawno w panelu dyskusyjnym przed dużą publicznością padły słowa wysoko usytuowanej na jednej z uczelni wyższych osoby, że przecież po co uczyć się umiejętności osobistych, przecież to się umie samo przez się, no przecież my to mamy. Wypowiedź ta okraszona była uśmieszkiem i żartobliwym tonem – kompletnie nie na miejscu, biorąc pod uwagę fakt, że system szkolnictwa nie daje takich umiejętności jak np. wystąpienia publiczne, choć ich wymaga na licznych prezentacjach do wygłoszenia na różnych etapach szkolnych. Solidnego przeszkolenia jednak nie zapewnia, a wystąpienia często budzą lęk i powodują stres. W umiejętności radzenia sobie ze stresem młodzi ludzie również nie są wyposażeni. Gdy w zeszłym roku prowadziłam zajęcia dla studentów o równowadze życiowej, jedna osoba powiedziała, że dotąd nie wiedziała, że istnieje coś takiego jak relacja z samym sobą. Może ktoś ma iskrę bożą do wystąpień, komunikacji, przywództwa. Jednak posiadanie pakietu umiejętności osobistych i biznesowych u progu dorosłości nie jest oczywiste. I może to wynikać z wielu czynników, jak np. uwarunkowania społeczne wzrastania młodego człowieka – to zawsze trzeba uszanować i wziąć pod uwagę.
Myślę, że temat tego, co daje edukacja, a czego nie, jest osobną rzeką. Wracając na obszar zakładów pracy - rozumiem, że tabelki z wynikami i kasą są ważne, ale nigdy nie będą ważniejsze niż człowiek. Kultura danej organizacji ma ogromne znaczenie dla samopoczucia psychicznego pracowników, a wraz z nią poczucie bezpieczeństwa i stabilności zatrudnienia, jasny podział obowiązków, poczucie spełnienia zawodowego i wiele innych czynników - jak stwarzanie możliwości rozwoju właśnie. Szacunek powinien być podstawą każdej relacji, w środowisku pracy również.
W „Harvard Business Review. Podręcznik Menedżera” czytamy, że „najlepsi liderzy wiedzą, jak zrównoważyć potrzeby firmy z interesami podwładnych. (…) Jednym z twoich najważniejszych i dających największe zadowolenie obowiązków jako menedżera jest rozwijanie umiejętności bezpośrednio podwładnych.” Jest to związane z pomaganiem im m.in. w udoskonalaniu umiejętności i rozwijaniu kompetencji. „Wielu menedżerom się wydaje, że szczęście osobiste ich pracowników koliduje z interesami firmy, i w związku z tym należy wybrać jedną z tych rzeczy. Tymczasem nic podobnego. Rozwój pracowników nie bez powodu należy do twoich podstawowych obowiązków. Przynosi on firmie bezpośrednie korzyści. Zachęcając podwładnych do strategicznego myślenia o karierze zawodowej i pomagając im w osiągnięciu wyższych umiejętności i zadowolenia, wytwarzasz namacalną wartość dla twojej organizacji.(…) Nawet osoby niemające specjalnie ambitnych celów zawodowych będą pracowały znacznie lepiej na swoich obecnych stanowiskach, wiedząc, że szanujesz i wspierasz ich rozwój.” Dalej przytoczone są badania motywacji pracowników, przeprowadzone przez psychologa Fredericka Herzberga, który twierdzi, że „pieniądze są mniej motywującym czynnikiem niż możliwości uczenia się, rozwój zawodowy i spotykanie się z uznaniem za osiągnięcia.”
Jasne, że z uczestniczeniem kierownictwa w szkoleniach jest różnie, w zależności od danej organizacji, jej rozmiarów, sektora prywatnego czy publicznego, pakietu obowiązkowego w danej branży, podejścia indywidualnego i odgórnego, możliwości i innych okoliczności. Z podobnych przyczyn różnie wygląda też temat organizowania pracownikom możliwości rozwoju. Jednak nie znajduję powodu, dla którego miałoby takich szkoleń i warsztatów nie być, natomiast jest mnóstwo korzyści uzasadniających ich sens. W zależności oczywiście od ich jakości, adekwatności, przydatności, umiejscowienia w organizacji pracy i innych czynników.
Niebagatelne znaczenie ma też przeciążenie kadry menedżerskiej ilością obowiązków, spychologią odpowiedzialności za cudze porażki i wypaleniem zawodowym. Statystyki pokazują, że duża część osób zarządzających nigdy nie brała udziału w żadnym szkoleniu z zarządzania. Z drugiej strony brak podstawowych umiejętności organizacyjnych powoduje dezorganizację pracy i przemęczenie, choćby dany lider był największym ekspertem w swojej dziedzinie merytorycznej. Ludzie i organizacja ponoszą konsekwencje braku przeszkolenia m.in. z takich dziedzin jak organizacja pracy, zarządzanie czasem, kompetencje menedżerskie, komunikacja interpersonalna czy współpraca w zespole i koło się zamyka. Problem jest zatem wieloaspektowy (kwestie zdrowotne, systemowe, psychologiczne), choć w tych rozważaniach nacisk kładziony jest głównie na temat decydowania o uczeniu się w pracy i umożliwianiu uczenia się podwładnym.
Myślę, że siódmy nawyk, który Stephen R. Covey w swojej książce „7nawyków skutecznego działania” nazwał „ostrzeniem piły”, śmiało odnieść można również do podejścia do edukacji. Czasem trzeba się zatrzymać w procesie i zobaczyć po jakie zasoby wdanych okolicznościach sięgnąć, aby nie brnąć w utartym, lecz nieefektywnym schemacie. Można nauczyć się czegoś, wprowadzić pozytywną zmianę i w efekcie pracować sprawniej, skuteczniej, a nawet lżej.
„Czyż każdy zacny i poważny człowiek nie wyzna, że wiele nie wie i że ciągle powinien się uczyć?” /Albert Einstein?
Piszę ten artykuł i nie czuję się komfortowo widząc, jakie oczywistości przywołałam. Jednak do poruszenia tematu skłoniło mnie samo życie– obserwacje podejścia wciąż niedoceniającego wartości rozwoju zawodowego i umożliwiania pracownikom dbania o równowagę w różnych sferach życia. Tymczasem w wywiadzie „Ludzka twarz biznesu”(dot. CSR – corporate social responsibility), opublikowanym w magazynie Coaching w 2018 roku Agnieszka Siarkiewicz (Forum Odpowiedzialnego Biznesu) wskazywała, że „odpowiedzialne przywództwo to klucz do tego, by budować firmę działającą w sposób zrównoważony. Taką, w której ważni są ludzie, zarówno pracownicy, jak i interesariusze, i która rozwija się z poszanowaniem środowiska tak, by także wspierać rozwój swojego otoczenia. Coraz ważniejszą kwestią staje się dobrostan pracowników i zapewnienie im jak najlepszych warunków do rozwoju nie tylko zawodowego, ale także związanego z życiem prywatnym(…).” (Coaching nr 6 / grudzień 2018 – styczeń 2019, str.21).
Cóż, nie był to list pochwalny dla tych przedstawicieli kadry kierowniczej, którym naprawdę ogromne uznanie się należy. To artykuł z refleksjami o problematycznej stronie udziału w szkoleniach w środowisku pracy. Tym jednak, którzy mają otwarte głowy, szacunek do ludzi i wiedzy, a za partnerów zdrowy duet poczucia własnej wartości i pokory, ponownie kłaniam się nisko. Wszak to właśnie proaktywność Stephen R. Covey umieścił na pierwszym miejscu na liście nawyków skutecznego działania.
Przyznanie się do niewiedzy nie jest ostateczną klęską. Dużo gorzej wypada udawanie, że się wie, z którego to pozoru mogą wyniknąć nieodpowiedzialne decyzje i negatywne konsekwencje.
„Bezużyteczną rzeczą jest uczyć się, lecz nie myśleć, a niebezpieczną myśleć, a nie uczyć się niczego.” /Galileusz/
Autorka
Agata Semplińska – certyfikowana Nauczycielka MBSR (z rekomendacją Polskiego Instytutu Mindfulness na 2026 r.), trenerka uważności (mindfulness) i rozwoju osobistego, radczyni prawna. Przez kilka lat piastowała funkcję Zastępcy Miejskiego Konserwatora Zabytków w Lublinie. Gra na instrumentach medytacyjnych. Przedsiębiorczyni –prowadzi Studio Mindful Hug w Lublinie. W 2026 r. nominowana do nagrody Ikona Polskiego Biznesu przez Europejski Ośrodek Rozwoju Gospodarki.
Więcej artykułów, info o autorce oraz o ścieżkach rozwoju znajdziesz namindfulhug.pl
Polityka prywatności i regulaminy na mindfulhug.pl